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HR如何发现有潜力的员工,而不是现在最好的员工?
   2020-03-11 17:14:33    文字:【】【】【

你认为,留住好员工,靠激励还是靠制度?

一、“参谋”的核心职责
有这样一个现象:中国企业有一个军事化管理的“特色”,移植了军事上的很多管理方式,唯独漏了军队中一个很重要的部门——参谋系统。
在公司经营活动中,要把战略转化为多部门协调的具体战术,在上一篇中,我也分析了“为什么现代公司并没有参谋长这样一个角色”的问题,因为参谋的“战术协调”的职责被“各部门联合会议”的机制所取代,“战略转化”的职责被CEO和各职能部门自行分解了。

但这不代表参谋角色缺席造成的问题就完全可以解决了,因为参谋在军队系统中还有一个“人才梯队”的重要作用,对于今天的公司经营,同样有意义。这就是下半篇的主题。


二、国军的参谋系统
最近看了一本抗战史的书——《山河动:抗战时期国民政府的军队战力》,全书对抗日战争时期的国军的军事制度进行了深入细致的研究,其中讲到一个老问题——为什么国民党在抗战初期的节节抵抗,到了抗战后期却一溃千里?
正史都是从态度上去批判国民党前期积极抗日,后期消极抗日,但这本书从制度的层面给出了很多不太一样的技术分析,其中一个很重要的原因是人才匮乏造成参谋体系难以支持军事行动。
抗战之前,曾经先后有过两所有名的军校,一个是保定陆军军官学校,从1912年到1923年,另一所就是名气更强的黄埔军校,创办于1924年。
“黄埔生”名气响,但实际上,早期的黄埔就是一个不太规范的速成培训班,前几期培训几个月就上战场了,是国军下层军官的主要;而保定学校学制二年,师资大多毕业于日本士官学校,武器先进,且择优录取,甚至还有中小学部,毕业生的军事素质高多了,很适合作为参谋人才,积累几年资历后,有望晋升为高级将领。
《山河动》里有一个统计数据,抗战前的高级军官中,总司令级的都是保定生,军和师一级的,保定生与黄埔生的比例是三比一,可到了抗战后期,军和师这一级,黄埔生的数量已远高于保定生。
为什么国军的军、师一级的高级将领和参谋人才减员如此严重呢?原因在于抗战初期,蒋介石压上了他全部嫡系底牌,包括德国顾问为他培训的一万多基层军官,大部分都具备参谋的能力,结果大部分都牺牲了。
士兵牺牲可以短期内再征募,但参谋人员是需要一两年的时间培养的,战争时期,哪里有时间培训?这造成了国军的参谋人才长期在中层断档。
基层军官凭军功快速提拔,这在古代没有问题,因为古代战争指挥比较粗糙,更依赖于战场上的应变能力。但在现在战争中,高级军官在指挥中,非常依赖参谋长“战略转化为战术”的能力。
结果是高级军官,强于实战经验,弱于军事理论素养,抗战后期,能认识字的就是参谋长了,很多高级军官身边都找不到一个能看得得懂地图的人,普遍存在瞎指挥的问题。
不要小看地图了,今天,学地理的人也不一定能看懂下面的军事地图。
过去大部分高级军官甚至连上北下南左西右东的意识都没有,而战术的精细化都是要落在地图上的,比如说命令是穿插切割,结果你到地图上一看,从两个目标之间隔了一个大山,只能绕过去,这就需要参谋长去根据具体的地形,把这些策略落实下去。
所以,参谋系统除了作战之外,还承担了“人才梯队”的作用,可以说,从中下级军官成长为一个高级指挥官,参谋长或参谋干事是一个从决策到执行的很好的过渡,既要擅长战术安排,又能直接接触高层的战略决策过程。
相比而言,八路军这边,军官减员现象并不严重,还大大发展了参谋系统,我们开国的十大元帅中,当过参谋长的就有四位。
那么,参谋系统“人才梯队”的作用,跟现代企业管理有什么关系呢? 



三、如何打破“彼德原理”?
管理界有一个“彼德原理”:每一个人都会升迁到他无法胜任的位置,最终公司每一个管理层的位置上都坐着一个不称职的人。
为什么会这样呢?一般升迁的考核依据是这个人是否胜任现在的工作,但职位越往下越重执行力,越往上越需要战略决策能力,那些能够胜任底层职位的人,不一定能胜任高层职位。所以正常情况下,一个人总会遇到他无法胜任的位置,但一般公司又缺乏常规降职的机制,导致此人最终停留在一个他无法胜任的位置上。
想要抵抗“彼德定理”的效应,就要让有可能升迁的潜力员工提前接触更高层的工作内容,以判断其是否有能力胜任更高一级的职位。这就是公司“人才梯队”的建设。
当然,这并不是让基层员工直接做决策,而是承担一些“任务分解”的工作。
所谓“任务分解”是把上一层的战略分解为一个个可执行的任务,但不能丢失战略信息。
工作任务的每一层下达,都涉及“任务分解”。举一个上一篇中提到的例子,“分销渠道向四五线城市下沉”,这是一个战略大方向,第一层分解到营销部门后,就变成一系列任务,其中有一条“寻找新的适合低线城市的经销商”。
再往下分解:建立合理的经销商招商标准、招商流程;再往下分解:经销商的人员招聘、培训计划,协调要求,管理模式,考核标准,等等。
看上去很顺畅,但在实际工作上,往往是越往下分解,细节越多,“战略信息”越容易丢失,这就导致了实际执行中战略意图大打折扣,都是为了完成任务而完成任务。
战略与执行的脱节,后果很严重。
《三国演义》里,诸葛亮常常隐藏自己的战略意图,只像参谋长一样布置具体的战术任务,这种情形只能在小说中出现,目的是增强戏剧性。在真实的战争中,如果战略意图被隐藏的话,那么下属各军队之间就完全无法配合。
之所以大家不觉得诸葛亮的做法有问题,因为我们下意识地认为,下层士兵与军官要勇敢,别管什么战术战略,只管往前冲为国捐躯,就大概率能打赢仗。
可问题在于,如果下层军官长期不能接触高层的战略意图,你就永远无法找到那个可以当将军的小兵。
一个平庸的员工喜欢抱怨工作的任务不清不楚,而一个有发展潜力的员工,他看到的不仅仅是任务本身,也有任务背后的公司发展战略。
很多人可能想问:这种能力是怎么来的呢?
一部分于天赋:你是否天生就有大局观,能敏锐地发现问题的本质原因,而非直接原因?是否更关注工作的一般规律,而非具体情景?
一部分于平时的商业视野和理论学习:你是否纯粹出于个人爱好而关注各种商业资讯?是否系统地阅读管理经典?是否能把企业的现状跟某些商业理论联系起来?
一部分于工作心态:你是否愿意追求更长期的回报?
不过,这些能力属于更高层次的战略分析能力,不一定能直接体现在当期工作成果上,因而这些有潜力的员工,不一定能脱颖而出,就算是上司有意识的发掘这类员工,也需要有一些具体的任务,所以,必须有一个类似“参谋”的系统,能够发现这类能“打破彼德定理”的员工。
过去在军队中,参谋不是一个人,而是一个军令系统,实行垂直管理,也就是连队以下的参谋干事都受参谋部节制,这样的设置,主观上可以保证高层的战略意图,能够在基层得到执行,客观上培养了基层参谋人员的战略意识。
很多人可能要问,既然你把这个“参谋系统”说得那么神,可现在的企业没有它,不是一样出现了很多管理卓越的企业?
是的,可过去可行,不代表未来同样可行。 



四、竞争格局的变化
过去的十几年,企业管理非常强调员工的激励,这是一种大环境下的最优选择。
过去的十几年,是经济高速发展创业机会不断涌现的十几年,也是享受人口红利的十几年,一方面有市场,一方面又有充足的人人力资源供应,管理的核心就是把这两者进行匹配——
找到最好的市场,机会稍纵即逝,所以最好的策略是“快”,这就要求管理上权限下放,注重执行力,不需要很强的管理精细度,更像古代战争的指挥。
找到最优的人才,在供应充足的时代,最好的策略就是一个字“找”,而不是“培养”,也就是以前的公司一直说的“两条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人还不多吗”,所以管理者对人才提出的要求,比对企业管理水平的要求更高。
此外,在业务高速进化和人力资源高速流动中,“彼德定理”会暂时失效,因为职位的空缺大量外部招聘,面试考核的重点就变成“是否符合职位要求”,而不会被“现在的工作很称职”所影响。
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